近年来，随着税法宣传的广度和深度不断加大，广大纳税人的维权意识明显增强，对税务机关工作质效、服务质量的要求不断提升，加之国税系统正经历着国地税征管体制改革等职能转型和变革，随之带来了管理职能、工作方式、征管范围调整等方面的诸多变化，使基层税务机关的工作压力日趋增大，更为甚者，基层税务机关干部队伍平均年龄时日趋老化，如何充分发挥国税干部队伍的工作积极性成为我们不得不思考的课题。以蓝山县局为例，目前有干部职工62人，其中90阶段2人，80阶段4人，70阶段25人， 60阶段31人，人员结构相对来说年龄普遍偏大。从工作能力、责任心和敬业精神来看，60到70 这个年龄段相对较强，成为县局中坚力量，80、90后在这几方面比较显得相对较弱。为有效解决这一问题，使不同年龄段干部都能成为业务标兵、岗位能手，成为县局的中坚力量，今年来，蓝山国税在健全和实施绩效管理方面做了一些尝试，主要是以承接市局30项考评指标为前提，按照市局要求，结合工作实际，合理进行了量化分解和补充完善，县局考核各科室、税务分局指标共62项，其中共性指标17项，个性指标45项，较市局考核各县区局指标增加了15项，做到了承接指标扎实落地，增加指标重点突出，通过多次召开绩效指标制定讨论会，使全局干部尤其是科室负责人理清了今年“干什么、怎么干和干成什么样”等一系列关键性问题，有效提高了机关工作效能，但在推进绩效考核工作中也发现了一些问题，现对绩效考核工作的开展情况进行探讨和分析，并做出一些初步思考。

　　一、当前绩效管理工作中存在的问题

　　1、对绩效管理的意义认识不充分。绩效管理是税务管理的一个核心内容，它对于提高组织管理水平，完善激励机制，树立组织价值观，实现战略目标至关重要。绩效管理强调的是全过程管理，是事前计划、事中管理、事后考核及考核结果的反馈与应用，而绩效考核是事后考核工作的结果。而大部分税务干部职工提到绩效管理，第一认识就是绩效考核，就是每年末的打分评比，基层税务机关往往重视绩效考核，轻视绩效过程的管理以及与被考核者的互动。

　　2、对绩效管理的作用发挥不彻底。为力求面面俱到，制定考核办法的部门往往花费大量的时间和精力关注考评细节，在设计绩效指标时“眉毛胡子一把抓”，致使绩效指标过多过杂。面对几十条甚至上百条的考核指标，考核者与被考核者易产生反感与抵触情绪，把填表视为“游戏”，草草应付了事。特别是现在津补贴改革了，绩效管理没有专项经费来保证，大家认为绩效考核结果的运用大打折扣，发挥不出充分调动干部职工工作积极性的作用，就是用于评先评优，其他的结果应用较少。这样的考核如同走形式，体现不出真正的绩效，大家对绩效管理的关注度不高。

　　3、对绩效管理的运行执行不到位。由于绩效管理是一项与人的关系极为密切的工作，因此考核中的人为因素不可避免。在执行过程中，有些管理者谨小慎微，“不患寡而患不均”，不愿扮黑脸得罪人，担心打分低会让下属心生怨恨，消极怠工，因而做“好好先生”，采取平均主义；另外一些管理者“大男主义”，把绩效管理作为控制下属的手段，甚至变考核为“秋后算账”，让被考核者心生恐惧，工作畏手畏脚，有的还引发了非良性竞争，使团队的凝聚力下降。被考核者遭到这些“不公正待遇”后，如果有关部门不解释不说明，被考核者投诉无门或反映问题石沉大海，就会引发逆反心理，对绩效管理工作抱有强烈的反感与抵触情绪，甚至出现故意捣乱的行为，使整个管理工作陷入较为尴尬的境地。

　　二、绩效管理问题的原因分析

　　1、绩效思维不够清晰。将绩效管理简单定义为考核奖惩，实际上是混淆了绩效管理和绩效考核的概念。绩效管理包括绩效指标与目标设定、绩效监控和指导、绩效考核与反馈、绩效结果应用等四大方面，绩效考核只是其中一个核心内容和中心环节。但在实际执行过程中，许多单位容易忽视除绩效考核以外的其他环节，尤其是缺乏统一的认知理念和正确的管理目标，导致大家对绩效管理的真正目的一片茫然，盲目设定考核指标，忙于追求短期利益，而绩效管理真正要达成的不断总结和改善，最终实现战略目标的效果却难以实现。

　　2、考核目标不够准确。将日常管理和行为规范与绩效管理混为一谈，考核目标设定得过多过杂，不能找出驱动价值创造的最重要的绩效目标；考核的定性目标多，定量目标少，且定性目标尺度模糊，往往用笼统的描述评价个人，缺乏说服力。

　　3、考核标准不够科学。难以做到根据层次区别和个性差异细化考核标准；考核指标权重和分值的制定靠“拍脑袋”，缺乏科学有效的方法和广泛的沟通交流。

　　4、考核方式不够合理。由各部门代表组成考核组进行考核，把考核权力交给与被考核人没有什么关系的人员，使形式主义和权力滥用成为可能。

　　5、考核实施不够严密。设置考核周期凭主观臆断，或过长或过短，缺乏与考核目的、内容和对象之间的关联性；考核者的选择有局限性，尚未做到根据考核关系选择考核者，进行360度的全方位考核；缺少反映被考核人日常工作情况的绩效记录，造成在做出评价和答复争议时凭个人感觉，无法客观合理和令人信服。上述诸多人为因素，都易造成考核工作流于形式，影响了考核结果的客观性和公信力。

　　三、对提升绩效管理工作的几点思考

　　1、逐步培育绩效文化，助推绩效管理的长远发展。绩效文化对绩效管理的组织成员起着根本性的渗透、引导和激励作用。在当前绩效管理困难重重的形势下，为统一认知理念，明确组织目标和策略，构建科学的管理机制和体制，确保绩效管理顺利运行和长远发展，今年来我局着手培育绩效文化。一是使绩效价值观在全体干部职工中形成相对统一的认知理念；二是清晰地向干部职工传递目标和策略，告诉他们什么是成功，以及如何成功，使大家的工作更加有效和积极；三是使干部职工有较强的参与意识和主动性，对单位的满意度较高；四是注重对干部职工进行培训，以促进个人成长与发展；五是鼓励创新并能有效管理创新，规避盲目创新的风险；六是建立畅通的沟通渠道，提倡团队精神，塑造具有较高凝聚力的团队。

　　2、创新考核结果运用，增强绩效管理的激励作用。拓宽绩效考核的结果运用，提高干部职工参与绩效管理的能动性。建立健全绩效考核的结果运用制度，是绩效管理价值实现、行为推动的根本保障，也是税务干部对绩效管理认同不认同，感不感兴趣的关键所在。在这方面可采取：一是考虑将部分奖金与考核结果挂钩，体现“按劳分配、多劳多得”的原则；二是对连续几年评分结果始终考前的可考虑授予“岗位标兵”、“岗位能手”、“优秀国税工作者”等荣誉称号，或在公务员年终考评时直接定为“优秀”等次，体现物质奖励与精神奖励并重的原则；三是对考核靠前的或评分上升较快的，可以考虑优先给予参加相应培训和学习考察的机会，将干部的培养与自身的工作态度达成关联，使其知识水平和工作能力得以持续提升；四是可考虑将职务升迁、晋职晋级和绩效考核得分挂钩，使职务提升与工作实绩之间形成直接的关联关系；五是对考核靠后或居末者，要进行相应的问责，体现奖勤罚懒、奖优罚劣的原则。通过以上结果的运用，要逐步形成一种竞争向上、争先创优的激励氛围，让能干事、会干事、干成事的干部有所为、有其位；让无为者感到有压力，迫使其去想事、去做事，以充分调动税务干部的工作积极性，最大限度地挖掘税务干部的潜力，从而引导税务干部的行为取向与组织管理目标相一致

　　3、分清各级人员角色，提升绩效管理的执行力。建立绩效管理体系，乃至打造优质绩效文化，需要领导者和各部门人员的共同努力，现代新型的绩效管理体制要求对各层级人员重新进行角色分工。一是将主要领导确定为支持者。组织的主要领导在绩效管理过程中具有不可替代的作用，决定着绩效管理的成败，是绩效管理的第一责任人。首先，主要领导要做好绩效管理的战略定位和战略规划，将定位和规划的精神实质通过各部门制定目标和考核体系等形式，变成可操作的具体规定。其次，主要领导要积极参与其中，在态度上、行动上支持绩效办，监督和协调绩效管理工作。当阻力和困难出现时，要出面协调统一，陈述利害，排除困难，激发积极性；要加强平时的检查督促，及时纠正偏差，确保绩效成果能够与组织战略目标相一致，保障部门和员工的绩效能够落到实处，从而推动绩效管理工作深入、全面、公正、有效地开展。二是将绩效办确定为组织者。在管理学上有一个经典的定义：管理就是让别人做你要做的事。在绩效管理过程中，绩效办应该转变角色，不再充当大包大揽的管理“保姆”和处理各种矛盾的“救火队员”，而是将一定的决定权和自由度交给科室负责人。绩效办应当从简单操作的角色转变为各类技术员的角色，成为绩效考核专家、业务流程的熟练掌握者、主要领导的沟通联络员、科室负责人的合作伙伴、绩效考核的宣传员和培训员、绩效运行的跟踪员。三是将科室负责人确定为实施者。各科室负责人是组织战略的执行者与实施者，能有效地将科室绩效同组织战略目标相衔接，向上对组织的绩效管理政策负责，向下对员工的绩效发展负责，起到上传下达的桥梁作用。在绩效管理中，科室负责人与下属之间不是简单的管理与被管理的关系，科室负责人应充当下属的合作伙伴、教练员、绩效记录员和绩效公证员等角色，其重要性非同一般，在绩效管理工作中占主体地位。四是将科室人员确定为参与者。科室人员不应只是被动地接受管理，而要成为自己绩效的主人。要配合科室负责人共同制定个人工作目标和考核指标，及时向科室负责人反馈执行信息，发现工作中存在差距，寻求科室负责人的帮助与指导，不断改进绩效；科室人员还应成为个人的职业倡导者和职业规划者。要本着对自己职业负责的态度，主动将自己的才能、兴趣和职业愿望告知部门负责人以获得支持，积极制定个人战略计划以充分发挥潜能。从“要我做绩效管理”到“我要做绩效管理”的思想认识转变过程。(作者：蓝山国税局党组书记、局长 眭荐军)